Expert*innen-Gespräche

In unserer Reihe Expert*innen Gespräche, sprechen wir über Themen, die Verlags- & Medienunternehmen umtreiben.
Unser Ziel: Wissen & Erfahrung praxisrelevant zugänglich zu machen.

Mai 2024.

Change is coming

Ein Gespräch über den digitalen Wandel redaktioneller Angebote.

Lesezeit ca. 10 Minuten (2.400 Wörter)

Das Expertinnen-Gespräch mit Swantje Dake findet vor dem Hintergrund der sich verändernden Rahmenbedingungen für (Tageszeitungs-)Verlage statt. Durch das sich verändernde Mediennutzungsverhalten, welches es den Verlagen kaum möglich macht, neue Abonnenten und Abonnentinnen* für das Printprodukt zu gewinnen, und den stark gestiegenen Papier- und Logistikpreisen, steckt das Geschäftsmodell in einer Umsatz-Kosten-Zange.

Ein möglicher Ausweg aus dieser Situation ist der Abbau der großen Produktions- und Verteilkosten durch eine reine digitale Zurverfügungstellung der Inhalte. In der jetzigen Marktsituation ist allerdings noch unklar, welchen Anteil der heutigen Printleser man für ein rein digitales Angebot begeistern kann, welche Abo-Preise am Markt realisierbar und welche weiteren Erlösströme generierbar sind. Es gibt einige Beispiele von Markteilnehmern aus dem englischsprachigen Ausland und aus dem skandinavischen Raum, die erfolgreich mit ihren digitalen Angeboten sind. Zudem gibt es interessente Ansätze aus dem In- und Ausland was sogenannte digital pure player anbelangt.

Diese erfolgreichen Beispiele zeigen, dass das Geschäftsmodell funktionieren kann und wie es funktionieren kann. Der Transfer dieser Lerneffekte auf den heimischen Markt mit gegebenen Strukturen in Lesermarkt und Organisation, ist allerdings eine vielschichtige Herausforderung. Allerdings eine Herausforderung, der sich alle stellen müssen, die auch in Zukunft mit Journalismus Geld verdienen wollen.

Swantje Dake (nachfolgend SD), die einen solchen Veränderungsprozess als Digitalchefin der Stuttgarter Zeitungsgruppe lange begleitet hat, gibt im Gespräch mit Jochen Weber, der als Berater in der Verlagsbranche vor allem auf Analyse, Design und die Implementierung schlanker und digitaler Prozesse spezialisiert ist, Einblick in ihre Erfahrungen aus dieser Zeit.

*Im Verlauf des geschriebenen Interviews verwenden wir nur das generische Maskulinum, schließen dabei ausdrücklich alle Geschlechter ein.

++ Das Porträt-Foto von Swantje Dake am Ende des Gesprächs wurde von Michael Lübke aufgenommen.

Jochen Weber (nachfolgend JW):
Die Medienbranche befindet sich in der kritischen Phase eines Umbruchs. Print hatte einen Fokus auf die Herstellung und Verteilung eines Produktes und nicht auf die Kunden. Das damit verbundene Verhalten ist tief in Verlagen verwurzelt.
In digitalen Geschäftsmodellen ist das Ziel sehr viel stärker auf die Bedürfnisse und Probleme potenzieller Kunden fokussiert und das Feedback ist unmittelbar.
Es wird erfolgsentscheidend sein, diese Veränderungen in der Betrachtung und dem Umgang mit Kunden wirklich zu vollziehen, und zwar in Tiefe und Breite der Organisation.
Ihr habt mit dem Regionalen Medienhaus 2.0-Projekt in Stuttgart eine umfassende Strukturänderung in der Redaktion vorgenommen, um digital schneller wachsen zu können. Wie kam es dazu?

SD
Als die erste Corona-Welle im Frühjahr 2020 begann, stiegen die digitalen Reichweiten und Abos enorm an. Wir hatten bereits ein gutes Tracking der Digital-Nutzer und konnten neben dem täglichen Reporting nun erstmals belastbare Cluster bilden, um die Interessen der Leser zu identifizieren. Wir haben gelernt, dass bestimmte Artikel eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit haben, dass Nutzer ein Abo abschließen. Wir haben gelernt, dass es einen Unterschied gibt zwischen den Inhalten, die regelmäßig gelesen werden und denen, die zum Abschluss eines Abos führen. Kurzum: Wir hatten durch den Anstieg der digitalen Nutzung unserer Inhalte eine Vielzahl an Einblicken und Lerneffekten.

JW
Verstehe ich richtig, dass diese Erkenntnisse zu eurer Entscheidung für die Thementeams geführt haben?

SD
Ja, wir haben beispielsweise gesehen, dass Themen rund um Bauen und Wohnen gut funktionierten. Sie führten ins Abo und wurden häufig von Abonnenten gelesen. Allerdings hatten wir zu wenige Texte aus diesem Bereich, dazu kamen sie verschiedenen Ressorts, waren untereinander nicht koordiniert. Ähnliches sahen wir mit Themen aus dem Bereich Partnerschaft und Psychologie oder Familie und Erziehung sowie mit Gastronomie-Themen.

JW
Das sind Themen, die klassisch vertikal über Magazine und Ähnliches abgebildet werden.

SD
Daher hatten wir sie als klassische Tageszeitungsredaktion nicht ausreichend. Wir haben 2021 zu den genannten Themen vier Teams gebildet. Zusammengesetzt aus Redakteuren unterschiedlicher Ressorts. Auftrag war, aus dem jeweiligen thematischen Feld Inhalte zu erstellen, die zudem das Potenzial haben viele Abos zu generieren.
Allerdings haben wir die Redakteure nicht komplett von der Ressortstruktur gelöst, daher gab es regelmäßig Konflikte zwischen der Arbeit an den Themen und den Aufgaben aus dem Ressort.
Aber die Abo-Zahlen waren vielversprechend. Die Hypothese, dass wir über die genannten Themen mehr Abonnenten gewinnen, war bestätigt.
Auf Basis dieser Erkenntnis haben wir die Entscheidung getroffen, dass wir die gesamte Redaktion umbauen und entlang von Themenfeldern organisieren wollen.

JW
Ein sehr radikaler Schritt, von einer Print-fokussierten auf eine Themen-basierte Struktur umzustellen.

SD
Absolut, kein kleiner Schritt. Es war für uns das Zeichen, dass wir den Paradigmenwechsel ernst meinen und unsere Inhalte nicht mehr entlang der Ressorts und der Zeitungsseiten ausrichten, die jeden Tag nach einer Vollständigkeit streben, sondern einen Fokus auf die aus Sicht der Leser relevanten Themenfelder legen.

Die Redaktion hatte sich zuvor bereits kontinuierlich verändert. Ich habe 2015 die Digital Unit auf- und ausgebaut, sie 2016 in die Redaktion integriert, als auch Stuttgarter Zeitung und Nachrichten zusammengeführt wurden. 2019 haben wir das Reporter-/Editoren-Modell eingeführt, die technischen Systeme über die gesamte Zeitungsgruppe hinweg angeglichen und dabei auch das Redaktionssystem so angepasst, dass die Reporter kanalneutral schreiben und erst in einem zweiten Schritt die Inhalte für Print angepasst wurden.

In der Theorie. In der Praxis wurde dann kurz vor Andruck doch erstmal in die Box auf der Zeitungsseite geschrieben.

JW
Ihr habt also 2022 eine gänzlich neue Organisation geschaffen?

SD
Ja und nein. Wir haben die Prozesse und die Zusammenarbeit verändert. Wir haben auch die inhaltliche und die hierarchische Führung getrennt und die Teams selbstorganisiert aufgebaut. Wir haben aber weiterhin alle Produkte hergestellt, die es auch zuvor gab und viele Kollegen sind auf ihren angestammten Themengebieten geblieben.

Dadurch gab es auch Teams, die sich nicht allzu sehr in der Zusammensetzung und im Arbeitsauftrag verändert haben, wie beispielsweise die Berliner Korrespondenten oder das Sportteam. Wir hatten aber kein klassisches Politik- oder Wirtschaftsressort mehr. Die Experten saßen im Auto&Mobilitäts-Team oder im Team „Entscheider&Institutionen“.

JW
Wie viele Teams entstanden in dieser Struktur?

SD
Seit November 2022 arbeiten 17 verschiedene Thementeams in der Redaktion, hinzu kommen fünf Standorte in der Region, eine koordinierende Nachrichtenzentrale und drei Desks, an denen die Mantel- und Regional-Zeitungsseiten editiert sowie die digitalen Kanäle gesteuert werden.

JW
Wie wurde das angenommen? Und wie sahen die konkreten Aufträge und Anreize für die Teams aus?

SD
Grundsätzlich hatten wir die Problematik, dass wir im Zuge der Umstellung ca. 20% der Stellen abgebaut haben. In einem von der Intention her nach vorn gerichteten Change-Prozess ist das problematisch, denn man bekommt so nur schwer eine positive Aufbruchstimmung in die Redaktion.

Was die Aufträge anbelangt, so waren die einzelnen Thementeams klein, teilweise nur drei Personen. Daher gab es den gleichen klaren Auftrag wie in der Erprobungsphase. Dieser hieß: Wir wollen Abonnenten gewinnen und halten. Euer Beitrag als Team sind gute Inhalte zu eurem Thema. Fokussiert euch künftig auf eure eigenen Ansätze und Geschichten. Die restlichen Inhalte decken wir über die Agentur ab. Darum müsst ihr euch nicht kümmern. Auch nicht um die Ausspielung der Texte, das ist Aufgabe der Editoren.

In der Praxis ist es für viele Reporter allerdings gar nicht so einfach, sich nur auf den Inhalt zu konzentrieren und nicht mehr zu schauen, wo und wie ihr Text in der Zeitung steht.

JW
Gab es eine übergeordnete Strategie? Ich mache mal ein Beispiel: Wir wollen bis 2030 die Möglichkeit haben unser Printprodukt einzustellen und benötigen bis dahin X-Tausend Digital Abos.

SD
Unser Ziel war es, dass der Verlag sich perspektivisch aus Print- und Digital Abos finanziert. Dazu hatten wir auf Jahresbasis ein Abo Ziel und ein Reichweitenziel, die von Verlagsseite vorgegeben wurden. Auf ein Tagesziel runtergebrochen waren das zwischen 60 und 70 Abos für die gesamte Redaktion.

Es gab keine Zielvorgaben pro Redakteur oder Team; denn entscheidend ist immer das Gesamtergebnis, für das nicht allein redaktionelle Faktoren ausschlaggebend sind. Welcher Preis steht auf der Paywall? Wird ein Monats- oder Jahresabo beworben? Klappt der Bezahlvorgang? Wird der Neu-Kunde gut informiert? Und wird unter der potenziellen Leserschaft überhaupt wahrgenommen, dass es ein Angebot für sie gibt?

Zur Zielerreichung benötigt man nicht nur die Redaktion, sondern über alle Abteilungen abgestimmte Maßnahmen, exzellente Produkte, passende Marketingmaßnahmen und eine gemeinsame Strategie.

JW
Habt ihr euch bei den Abonnenten angeschaut, wie die tatsächlichen Nutzungsintensitäten sind und z.B. welche Leser, die ein Voll-Abo haben und Print lesen auch die digitalen Inhalte nutzen?

SD
Nicht in der Redaktion, das passierte im Lesermarkt (Produktvertrieb). Dort gab es ein Conversion-Team und 2023 wurde die Lösung Piano eingeführt, um das Ganze technologisch noch besser zu unterstützen. Bis zu meinem Abschied aus Stuttgart war die Redaktion in diese Prozesse jedoch wenig eingebunden.

JW
Heißt das, dass Redaktion und Vertrieb nicht eng genug zusammengearbeitet haben?

SD
Wir hatten ein kleines Team in der Redaktion, das im Austausch mit dem Conversion-Team aus dem Vertrieb war. Aus meiner Sicht braucht es sowohl im Vertrieb als auch in der Produktentwicklung ein Verständnis von Redaktionsprozessen und von Journalismus.

Zeitgleich muss eine Redaktion verstehen, dass Inhalt für sich allein noch kein Produkt ist. Es ist von großer Relevanz wie der Inhalt ausgespielt wird: Das reicht von Überschriften bis zu Interaktionselementen auf der Website. Alles zusammen beeinflusst am Ende die Entscheidung, ob ein Nutzer abonniert oder nicht. Und dafür müssen alle Abteilungen frühzeitig wissen, was die jeweils andere plant und wie sie agiert.

JW
Wenn du deine Zeit in Stuttgart rückblickend betrachtest, was nimmst du für dich als Lerneffekte mit?

SD
Mein großes Learning ist, dass sämtliche Beteiligte an einem Change Prozess nicht zu viele Veränderungen in einem Projekt verkraften.
Wir haben Stellen abgebaut, Thementeams eingeführt, zeitgleich haben wir die thematische und disziplinarische Führung getrennt, haben die Workflows verändert, mit Desknet ein neues Planungstool eingeführt und die Printprodukte verändert, was intern viel Aufwand und extern viel Aufregung verursacht hat.

Wir haben nie behauptet, dass wir jedes Detail auf dem vor uns liegenden Weg kennen. Wir haben gesagt: Hier stehen wir und da wollen wir hin. Das war richtig und gleichzeitig für viele schwer auszuhalten, denn es erfordert Vertrauen und das wird erschüttert, wenn ein Change Prozess mit einem Stellenabbau beginnt.

Was ich sofort wieder so tun würde, ist die Art der Projektsteuerung. Als Chefredaktion haben wir die Rahmenbedingungen und Leitplanken vorgegeben, aber die Ausarbeitung stark der Redaktion überlassen. Wir haben über regelmäßige Statusupdates steuernd eingegriffen, aber wir haben die Veränderung in die Breite getragen und nicht an der Organisation vorbei verändert.

Allerdings würde ich diese sehr unterschiedlichen (Teil-)Projekte nicht mehr aneinanderreihen. Wir sind zehn, elf Monate im Sprintmodus durch die Change Prozesse gerannt. Bewertung von Teilergebnissen oder das Feiern von Zwischenerfolgen war nur schwer möglich. Nach Projektende hatten wir zu wenig im Blick, dass neue Strukturen und Prozesse dann erst eingeübt werden müssen und sich die Ergebnisse nicht von einem auf den anderen Tag einstellen. Heute würde ich ein iterativeres Vorgehen wählen

JW
Dazu fällt mir eine Aussage, die ich vor kurzem im Gespräch mit einem Geschäftsführer einer bekannten regionalen Tageszeitung gehört habe, ein. Sie lautet etwa so: „Das Problem der zu langsamen Veränderung in Redaktionen liegt nicht an den Prozessen, sondern an der Kultur in den Redaktionen.
Wie würdest du auf diesen Satz aus deiner Erfahrung entgegnen?

SD
Change-Prozesse haben in jeder Branche kulturelle Komponenten und es ist wenig hilfreich, einer Abteilung die Schuld zu geben. Es ist richtig, dass Redaktionen sich häufig als Zentrum der Wertschöpfung und somit des gesamten Verlages begreifen. Das entspricht aber nicht (mehr) der Realität. Selbst exzellente Inhalte sind bedeutungslos, wenn niemand von ihnen erfährt, weil sie schlecht aufbereitet oder ausgespielt werden.

Aus meiner Sicht kann das nur aufgelöst werden, wenn die Bereiche gegenseitig mehr Respekt und Verständnis für die jeweilige Arbeit haben und sich als eine Einheit verstehen, die möglichst viele Perspektiven nutzt. Jeder trägt zur Wertschöpfung bei und alle müssen an einem Strang ziehen. Ich würde in ein redaktionelles Change-Projekt immer Kollegen aus anderen Abteilungen stark einbeziehen. Das Denken und Arbeiten in Silos erschwert den Erfolg von digitalen Geschäftsmodellen.

JW
Dann stelle ich noch eine zweite Aussage desselben Geschäftsführers in den Raum.
Sie lautet in etwa: „Für Redaktionen, wie wir sie heute kennen, ist es unglaublich schwierig einen großen Teil der Bevölkerung zu erreichen, weil sie selbst nicht vielfältig genug sind und so eine Art Echokammer darstellen, die in sich selbst gesetzten Grenzen agiert. Somit erreichen sie einen Teil der Bevölkerung schon allein deswegen nicht, weil sie deren Sicht auf die Welt nicht akzeptieren, sie ausblenden oder gar nicht kennen.“

SD
Das gilt nicht nur für Redaktionen. Das gilt für die gesamte Verlagsbranche. Divers und vielfältig ist da wenig. Auf der anderen Seite hat sich das Meinungsspektrum in der Gesellschaft deutlich verbreitert.
Viele wollen ihre eigene Meinung bestätigt sehen und sind somit mit einem journalistischen Produkt tendenziell unzufrieden. Es ist allerdings nicht die Aufgabe einer Redaktion, die Meinung einer Zielgruppe zu bestätigen, sondern Themen sachlich und neutral aufzubereiten und auch Denkanstöße zu setzen.
Aber ja: Redaktionen grenzen Themen und Sichtweisen aus. Das kann aus Unkenntnis passieren oder eine bewusste Entscheidung sein. In jedem Fall ist es ein Zeichen mangelnder Vielfalt.

JW
Wenn du auf Basis deiner Erfahrungen in die nächsten fünf Jahre blickst und die Herausforderungen, die auf Verlage zukommen, was wäre dein Rat im Hinblick auf die Transformation?

SD
Wer weiterhin mit Journalismus Geld verdienen will, muss die Gegebenheiten akzeptieren und die Realitäten, die damit verbunden sind, annehmen. Das printbasierte Geschäftsmodell endet. Und damit ein großer Teil des Selbstverständnisses von Verlagen.

Der Markt ist vielfältig und granular. Das betrifft Zielgruppen und Kanäle. Das hat den Konsum von Inhalten verändert, daher muss sich auch die Ausspielung verändern – und zwangsläufig auch die Organisation, die diese neue Leistung in den Markt bringt. Diese Erkenntnis muss tief ins Bewusstsein der Organisation, angefangen bei der Führungsriege und den Eigentümern; denn wer das nicht schafft, wird scheitern.

Ein Vorteil sind aus meiner Sicht die immer noch starken Medienmarken. Es muss gelingen diese zu nutzen, um neue Zielgruppen zu erschließen, ansonsten werden sich neue Marken etablieren. Der Bedarf sich zu informieren, sich auszutauschen und teilzuhaben, der ist ja nicht verschwunden. Er bahnt sich nur neue Wege.

Sich vor diesem Hintergrund die Frage zu stellen, wie sich die eigene Medienmarke verändern muss und wofür sie stehen soll, um zukünftig relevant zu sein, sehe ich als wesentlichen Erfolgsfaktor. Es wird nicht mehr das tägliche gedruckte Produkt sein, mit dem man schon morgens im Alltag der Leser landet. Es kann aber die Fähigkeit sein, Räume zu schaffen, in denen Informationen verteilt und Diskurs stattfindet. Und – um auf den Anfang des Gesprächs zurückzukommen – Verlage müssen wieder Probleme für ihre Kunden lösen, dann sind sie unverzichtbar im Alltag. Und genau dafür zahlen Menschen.

JW
Liebe Swantje, ich danke dir für dieses Gespräch!

Die Gesprächspartnerin

Swantje Dake

Swantje Dake hat in den vergangenen 20 Jahren (fast) alle Rollen in einer Redaktion durchlaufen – von der Volontärin bis zur Chefredakteurin. Angefangen hat sie im Lokaljournalismus bei der Hamburger Morgenpost, als noch nicht jeder Rechner ans Internet angeschlossen war. Von 2008 bis 2015 war sie Reise- und Nachrichtenredakteurin bei stern.de, leitete drei Jahre den Newsroom. In Stuttgart hat sie anschließend acht Jahre das Digitale auf und die Redaktion umgebaut und war als Chefredakteurin Digital für die redaktionelle Transformation der Zeitungsgruppe Stuttgart verantwortlich. Mit ihrer Expertise berät sie nun Redaktionen, Verlage und Institutionen in Management- und Strategiefragen.

[email protected]

April 2024.

Verlage als Katalysatoren für neue Geschäftsmodelle

Erfahrungen, Fehler und Bausteine auf dem Weg zum Erfolg

Lesezeit ca. 9 Minuten (2.200 Wörter)

Michael Jiresch und Jochen Weber sprechen über den Umgang von Verlagen mit neuen Geschäftsmodellen, die entweder das Kerngeschäft des Verlages positiv beeinflussen oder in Verbindung mit den Stärken der Verlage neue Märkte und Zielgruppen erschließen sollen. Dabei werden sowohl Geschäftsmodelle organischen Ursprungs, also solche, die aus der eigenen Organisation heraus entstehen, z.B. über ein Innovationsmanagement oder Intrapreneurship-Programm, als auch Geschäftsmodelle, die erworben oder teilerworben werden oder in Form einer Kooperation aufgebaut werden betrachtet.

Reine Finanzbeteiligungen werden nicht näher betrachtet.

Kernaussagen

Wachstum, das außerhalb des Kerngeschäfts stattfinden, aber die Stärken der bestehenden Organisation nutzen soll, profitiert von einer klaren Strategie, welche einen Fokus setzt und gleichzeitig die vorhandenen Stärken realistisch berücksichtigt.

Eine stringente Operationalisierung der genannten Strategie ist erfolgskritisch. Dies umfasst Methoden, Messkriterien, organisationale Anreizsysteme, ausreichende Ressourcen und Management Attention.

Kommunikation ist ebenfalls ein Schlüsselfaktor. Im Zuge des angestrebten Wachstums werden unterschiedliche Arbeitsweisen, Arbeitsgeschwindigkeiten und Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Dies wird Reibung erzeugen. Mit guter Kommunikation schafft man ein gegenseitiges Verständnis und somit die Basis für die Nutzung von Synergien.

Jochen Weber (nachfolgend JW):
Ich hatte als Leitfrage im Vorfeld Folgendes formuliert: „Mit welchen Geschäftsmodellen müssen sich Verlage befassen, um erfolgreich zu sein? Ich torpediere das jetzt gleich mal und frage dich „Ist das die richtige Fragestellung?“

Michael Jiresch (nachfolgend MJ):
Ich würde eher fragen: „Wie müssen Verlage sich mit neuen Geschäftsmodellen befassen, um erfolgreich zu sein“, denn das „Wie“ entscheidet wesentlich über Erfolg und Misserfolg. Zudem ist es besser geeignet für Anwender-Tipps, da es prozessual ist und konkrete Rollen, Aufgaben und Voraussetzungen damit verbunden sind. Das „Was“ ergibt sich aus der Strategie und deren Operationalisierung und ist sehr individuell je nach Unternehmen und Marktsituation. Trotzdem müssen in der Praxis zwingend beide Fragen beantwortet werden.

JW
Ist das „Wie“ eine vernachlässigte Kunst?

MJ
Man sagt ja, „Success kills innovation“ und Verlage waren sehr lange sehr erfolgreich. Es ist nicht einfach dann das Mindset zu ändern und die tradierten Wege zu verlassen. Entweder man hat eine Grundkultur, die ständig Dinge in Frage stellt, eine Art intrinsischer Innovationsdruck, oder man spürt den Druck neue Erlösquellen zu erschließen aus dem Markt. Ich denke bei Verlagen ist es eher dieser extrinsische Innovationsdruck und das erschwert die Veränderung. Denn der Druck muss groß genug sein, um relevante Bewegung zu erzeugen, darf aber auch nicht so groß sein, dass eine Lähmung der Organisation eintritt.

Meine Einschätzung nach haben viele Verlage diesen Druck lange Zeit als nicht groß genug wahrgenommen, um ernsthaft und konsequent zu handeln und Ziele durch neue Geschäftsmodelle entsprechend in die Strategie zu verankern und dann umzusetzen.

Ich gebe Dir ein Beispiel zum Thema „Verticals“, sagen wir zum Thema Gesundheit. Das ist ein sehr weites Feld und wenn ich Verlagen dazu anspreche und Chancen aufzeige, lautet die Antwort: „Das machen wir schon längst!“ Was sie darunter verstehen, ist, dass Sie ein Printmagazin und eine Website zum Thema haben und versuchen dort eine spezielle Zielgruppe mit den üblichen Monetarisierungs-Ansätzen zu erreichen. Nämlich Vermarktung der Reichweite/ Zielgruppe und unter Umständen der Versuch direkt oder indirekt Abo und Einzelverkaufserlöse zu erzielen. Das steckt tief in der Verlags-DNA.

Gesundheit reicht aber von der Krankenkasse bis hin zur Fitness und da gibt es viele Player, die mit sehr vielen Aktivitäten im Gesundheitssegment sind und eigentlich überschneiden sich viele Themen gut mit der Zielgruppe, die heute noch Print liest. Wenn wir uns dann anschauen, wie die Verlage das Thema angegangen sind, glaube ich, man hätte deutlich entschlossener agieren müssen.

JW
Heißt im Klartext: Eine Herangehensweise nach bekannten Mustern ist wenig erfolgsversprechend.
Aber wenn das tradierte „Wie“ nicht mehr funktioniert, dann lass uns doch einen Blick auf das neue „Wie“ werfen!

MJ
Gerne! Im Fall der „Verticals“ gemäß tradiertem „Wie“ hatten bestehende Kunden, die schon gewisse Spendings getätigt hatten, im Fokus. Diese wurden dann analysiert und man hat dort versucht neue Geschäftsmodelle entlang bestehender Muster zu entwickeln.

Aber das war keine Geschäftsmodellbetrachtung wie man sie z.B. mittels einer Value Proposition Canvas tätigen würde. Dort gewinnt man mit Pain und Gain also dem Schmerz und Bedarf einer Zielgruppe. Das neue „Wie“ setzt sich mit Fragen auseinander wie „welche Herausforderungen kommen auf die Zielgruppe in den nächsten Jahren zu?“, „wie entwickelt sich die Qualität der medizinischen Versorgung?“ und „wie gehen wir mit Engpässen in der Betreuung älterer Menschen um?“. Ich betrachte somit, was die Menschen im Zusammenhang mit Gesundheit bewegt und wo ich mit den Stärken, die ich als Verlag mitbringe, Geschäftsmodelle platzieren kann die Mehrwert schaffen. Und das ist eine ganz andere Herangehensweise als zu schauen, wo ich noch eine Anzeige mehr verkaufen kann.

JW
Ich schlüpfe kurz in die Rolle des Verlags und entgegne: „Das sagt sich in der Theorie leicht und wir haben das auch schon oft gehört. Ob von unseren Innovations-Teams oder den Start-Ups an denen wir uns beteiligt haben. Aber die Ergebnisse waren am Ende selten wie Anfangs versprochen!“

Und ich kann diese Argumentation ein Stück weit nachvollziehen. Es gibt eine Vielzahl an kleinen Unternehmen, die ein klares Geschäftsmodell mit klarem Kundenfokus und guter Value Proposition haben. Über die Verbindung mit einem Verlag verspricht man sich exponentielles Wachstum und die Annahmen sind folgende: Das attraktive Angebot des Start-Ups bekommt über den Verlag Reichweite, Zugang zu Kunden und Vermarktungspower, denn der Verlag hat ein Vertriebsteam mit vielen Kontakten, das schnell Wachstum generieren wird.

Trotzdem fällt dieses erhoffte Wachstum in der Praxis meist geringer aus als in der Theorie. Und dann ist die Enttäuschung auf beiden Seiten groß. Wo vermutest Du, liegen die Gründe?

MJ
Generell ist anorganisches Wachstum immer eine Frage der Erwartungshaltung.
Da werden nicht selten Hockey-Stick-Wachstumskurven zugrunde gelegt und der Konzern erwartet sich zudem Zugang zu Marktsegmenten, Technologien und Kompetenzen.

Ich bin sehr kritisch, was diese überschwänglichen anfänglichen Erwartungshaltungen angeht. Es wäre interessant eine Umfrage bei Medien- und Verlagsunternehmen zumachen, um zu erfahren bei wie vielen der Beteiligungen die ursprünglichen Erwartungen eingetreten sind.

Ich halte auch nicht viel von „Media-for-Equity-Deals“. Warum? Ich denke kleine Unternehmen können oftmals schwer oder nicht einschätzen, was das angebotene Medienpaket tatsächlich wert ist und auf der anderen Seite ist die Incentivierung dadurch bei den Medienhäusern schlechter.

Ein Beispiel aus meiner Zeit bei der österreichischen Post. Da haben wir Zeit investiert, um den Kernvertrieb für die Angebote aus dem Neugeschäft zu gewinnen. Da wurde viel kommuniziert und viele Informationen zur Verfügung gestellt. Aber nach einiger Zeit waren Kerngeschäft und Neugeschäft gut aufeinander abgestimmt und über Jahre hat das gut funktioniert. Ein wesentlicher Erfolgsbaustein war die Erarbeitung eines funktionierendes Provisions-Modells, das Anreize sowohl für den Vertreib von Kern- als auch von Neuleistungen bot.

Wenn ich da nicht am Ball bleibe, habe ich am Anfang einen Boost, dann werden viele Kontakte hergestellt, es finden Meetings statt, man macht Pläne etc. Aber das ebbt schnell ab und die Routine setzt wieder ein.

Die einfache Wahrheit lautet: Jeder Erfolg basiert auf vielen kleinen Schritten und das wiederum bedeutet Arbeit, vor allem erstmal Überzeugungsarbeit.

JW
Lass uns das vertiefen. Was beinhaltet dieses „am Ball bleiben“?

MJ
Ich glaube zuallererst braucht es Menschen, die im Kerngeschäft etabliert sind und die von der Unternehmensleitung den Rücken gestärkt bekommen. Es muss auch klar sein wie Kerngeschäft und Neugeschäft miteinander umgehen. Da darf es ruhig Reibungspunkte geben. Diese werden im Notfall am Ende von der Unternehmensleitung aufgelöst.

Und dann die Überzeugungsarbeit. Wenn wir das Ganze aus Sicht der Organisation als Organismus sehen, so teile ich anfänglich in drei Gruppen. Die erste Gruppe ist motiviert und glaubt an das gemeinsam Ziel, sagen wir, das sind 10%. Die zweite Gruppe ist zurückhaltend und abwartend, weder direkt dagegen, aber auch nicht so überzeugt, dass sie dafür in Bewegung kommt. Darin sind 80%. Die letzte Gruppe, die verbleibenden 10%, ist gegen jede Art von Neugeschäft. „Das bringt nichts und kostet nur Geld“, „Wir müssen uns auf anderes konzentrieren“, so oder so ähnlich gehen da die Argumentationen.

Um hier eine Gruppendynamik zu erzeugen, hilft es die Befürworter, also Gruppe 1, sichtbar werden zu lassen. Sie z.B. auf die Bühne zu holen bei Veranstaltungen, und mit Fakten und Emotionen Überzeugungsarbeit zu leisten, so dass genügend Menschen aus der großen Gruppe 2 in Bewegung kommen und das gemeinsame Ziel „Auf- und Ausbau Neugeschäft“ unterstützen. Gruppe 3 wird man in der Regel nicht überzeugen. Deren Kritik, soweit sie überprüfbar ist, kann aber wertvolle Inputs liefern.

Zudem braucht es klare Anreizsignale und die müssen von der Unternehmensleitung kommen.

Wer hilft die neuen Geschäftsmodelle und das Kerngeschäft fruchtbar zu verbinden, soll davon profitieren. Wir sprechen von organisational verankerten Incentivierungs-Programmen, die innerhalb des Verlags einen Anreiz schaffen, dass Mitarbeiter*innen sich für das Start-Up, für die Entwicklung einer Idee, einsetzen und bei der Realisierung mithelfen.

Wenn es das nicht gibt, dann ist das vielleicht einmalig interessant für einen Monat oder für zwei Monate und dann ist es „out of scope“.

Zuletzt muss es Personen in der Organisation geben, die als Synergiewächter die Aufgabe haben, ein Auseinanderdriften zu verhindern und die Zielerreichung aktiv zu fördern. Diese Wächter kennen die Beteiligungen und deren Geschäftsmodelle und fungieren wie eine Kupplung, um sicherzustellen, dass die richtige Übersetzung zwischen Konzern und Beteiligung gewählt wird und dass die Verantwortlichen der Beteiligung sich nicht im Kampf mit Organisation und Struktur des Konzerns aufreiben. Und das ist wie beim Auto keine einmalige Sache, sondern muss situationsbedingt angepasst werden und benötigt dementsprechend Ressourcen.

JW
Jetzt haben wir darüber gesprochen, wie man es schafft, dass neue Geschäftsmodelle, egal ob organisch oder anorganisch, gewinnbringend mit der bestehenden Organisation verbunden werden. Lass uns den davorliegenden Schritt betrachten. Die Entstehung oder Identifikation dieser Geschäftsmodelle. Wie schafft man es dort den richtigen Anfang zu finden?

MJ
Das beginnt meiner Meinung nach beim übergeordneten „Was“, also der Strategie und den Antworten auf Fragen wie „Woran glaubt der Verlag?“ und „Wo sieht die Unternehmensleitung Wachstumsfelder?“.

Über die Erarbeitung einer solchen Strategie schaffe ich Stoßrichtung(en) und das Gefühl an einer gemeinsamen Sache zu arbeiten. Das erzeugt Commitment.
Über die Operationalisierung dieser Strategie verwebe ich dann das „Was“ mit dem „Wie“.
So bekomme ich Struktur. Diese Struktur und die damit einhergehenden Prozesse helfen mir bei der Bewertung von Ideen und Targets, denn sie schaffen Transparenz und einen Fokus.

Das war, wenn ich mich richtig erinnere, auch Teil eurer Geschäftsmodell-Analytik. Das Ermitteln eines Scoringparameters namens „Strategic Fit“, der aufzeigt wie gut ein Geschäftsmodell zu einer Organisation, deren Kernstärken und deren aktuellen Strategie passt.

Wir haben das „Playing fields“ für zu entwickelnde Ideen genannt bzw. Suchfelder“ für M&A-Targets.
Wir hatten da einen Dreiklang, der hieß „build“, „buy“, „cooperate“, um innerhalb unseres Fokus möglichst die beste Option zu identifizieren.

JW
Lass uns in diesem Zusammenhang über Steuerungsfähigkeit sprechen.

Für das Kerngeschäft ist das Berichtswesen meist ausreichend vorhanden. Hinzu kommt die Erfahrung der Unternehmensleitung in diesem Bereich. Was neue Geschäftsmodelle anbelangt, ist die Steuerungsfähigkeit in vielen Fällen beschränkt. Was zum einen daran liegt, dass die Erfahrung hier noch nicht stark ausgeprägt ist. Zum anderen, wenn wir an ein Portfolio von sagen wir 20 Geschäftsmodellen denken, herrscht eine hoher Grad an Heterogenität bei gleichzeitig (noch) geringer wirtschaftlicher Relevanz im Vergleich zum Kerngeschäft.
Wie kann ich das als Verlag verbessern?

MJ
Erstens: Grundlage einer besseren Steuerungsfähigkeit sind die Auswahl der geeigneten Kennzahlen und deren Sichtbarmachung durch geeignete digitale Tools.

Ich rate aber allen Verlagen, dass sie von Ihren Business-Developern auch verlangen operativ tätig zu werden. Ich habe mich stets aktiv in das operative Geschäft größerer Beteiligungen eingebunden und Teams aufgebaut, um Wachstum zu fördern
Es reicht nicht, zu sagen, wir haben jemanden im Controlling, der kümmert sich darum und einer aus der Unternehmensleitung sitzt in den Beiratssitzungen und dann wird das schon funktionieren.

Die Zielerreichung muss durch regelmäßige, meist wöchentliche Maßnahmen konsequent verfolgt werden. Da können Business Developer die Unternehmensleitung entlasten, indem sie sich tief in die operativen Details einarbeiten und das Vertrauen erhalten, notwendige Kontakte zu aktivieren und Synergien zu identifizieren.

JW
Trotz aller Bemühungen kommt es vor, dass ein Geschäftsmodell nicht funktioniert. Wenn wir uns das Neugeschäfts wie ein Beet und die einzelnen Geschäftsmodelle wie Pflanzen vorstellen, dann habe ich den Eindruck, dass in vielen Verlagen – und das soll jetzt kein bashing sein – einige verkümmerte Pflanzen in den Beeten sind, die man eigentlich entfernen sollte, dies aber aus diversen Gründen nicht tut. Und diejenigen die man entfernt hat, werden möglichst ohne großes Aufsehen entfernt. Eine Betrachtung, warum sie nicht gewachsen sind und was man daraus für die Zukunft lernt, ist nicht unbedingt verbreitet.

MJ
Ich denke, dass ist rein rational nicht erklärbar. Aber Unternehmenskäufe sind auch mit Emotionen verbunden. Nehmen wir den Verkäufer: Da gibt es oft eine genaue Vorstellung welchen Käufer man am liebsten haben möchte.

Manche, die verkaufen wollen, verzichten sogar auf ein noch besseres Angebot, weil sie sagen das ist der richtige Partner für mich, die richtige Partnerin für mich.

Als Externer sieht man das kritischer und ohne Emotionen. Wenn wir uns den österreichischen Markt mal genau anschauen würden und Fragen nach dem messbaren Erfolg der Innovationsarbeit, des Company Buildings und anorganischen Wachstums stellen würden – und ich spreche nicht nur von harten betriebswirtschaftlichen Zahlen, sondern auch von Innovationskennzahlen – dann wäre so manches Geschäftsmodell dabei für dessen Existenz es auf Basis dieser Kennzahlen keine Berechtigung mehr gibt. Warum diese Geschäftsmodelle trotzdem noch existieren, hat eben mit Emotionen zu tun.
Es fällt vielen schwer sich einzugestehen, dass Ihre „Babys“ nicht erfolgreich sind. Und so findet man dann Gründe, warum es noch ein Jahr weitergeht und man doch nochmal was ändert und schaut, ob das funktioniert.

Versteh mich nicht falsch. Anpassungen und Richtungsänderungen sind ein elementarer Bestandteil der Geschäftsmodell-Entwicklung. Aber es gibt auch einen Punkt, an dem man sich eingestehen muss, dass etwas nicht funktioniert und abgewickelt werden muss. Was dann bleibt sind Lerneffekte, die die nächsten Entscheidungen verbessern.

Genau dieser ehrliche Blick wäre gerade jetzt aus meiner Sicht sehr sinnvoll für eine Vielzahl an Unternehmen in Österreich.

JW
Lieber Michael, ich danke dir für dieses Gespräch und die Einblicke in die Praxis

Die Gesprächspartner

Michael Jiresch

Michael Jiresch hat über 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen neue Geschäftsmodelle, Innovationen und Medienkommunikation. Zuvor war er bei Mediaprint (Krone & Kurier) Leiter Business Development für das Beteiligungsportfolio und die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle. Jetzt unterstützt er mit seinen Unternehmen New Business Consult und M&A Sell Advisors Konzerne bei ihrer Wachstumsstrategie und berät profitable Scale-ups beim Unternehmensverkauf.

[email protected]

Jochen Weber

Jochen Weber ist seit 15 Jahren in den Verlags- und Medienbranche aktiv. Bei Schwäbisch Media und NOZ MEDIEN war er u.a. in den Bereichen Multi-Projektmanagement, PMO und Strategie-Operationalisierung tätig. Als Berater ist er seit 2017 auf die Themen Geschäftsprozess-Optimierung & -Digitalisierung sowie Analyse von Geschäftsmodellen (z.B. von Beteiligungen) insbesondere im strategischen und synergetischen Kontext spezialisiert.

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