Expert*innen-Gespräche

Gespräche
In unserer Reihe Expert*innen Gespräche, sprechen wir über Themen, die Verlags- & Medienunternehmen umtreiben.
Unser Ziel: Wissen & Erfahrung praxisrelevant zugänglich zu machen.

 

April 2024

 

Verlage als Katalysatoren für neue Geschäftsmodelle

Erfahrungen, Fehler und Bausteine auf dem Weg zum Erfolg

Lesezeit ca. 9 Minuten (2.200 Wörter)

Michael Jiresch und Jochen Weber sprechen über den Umgang von Verlagen mit neuen Geschäftsmodellen, die entweder das Kerngeschäft des Verlages positiv beeinflussen oder in Verbindung mit den Stärken der Verlage neue Märkte und Zielgruppen erschließen sollen. Dabei werden sowohl Geschäftsmodelle organischen Ursprungs, also solche, die aus der eigenen Organisation heraus entstehen, z.B. über ein Innovationsmanagement oder Intrapreneurship-Programm, als auch Geschäftsmodelle, die erworben oder teilerworben werden oder in Form einer Kooperation aufgebaut werden betrachtet.

Reine Finanzbeteiligungen werden nicht näher betrachtet.


Kernaussagen

Wachstum, das außerhalb des Kerngeschäfts stattfinden, aber die Stärken der bestehenden Organisation nutzen soll, profitiert von einer klaren Strategie, welche einen Fokus setzt und gleichzeitig die vorhandenen Stärken realistisch berücksichtigt.

Eine stringente Operationalisierung der genannten Strategie ist erfolgskritisch. Dies umfasst Methoden, Messkriterien, organisationale Anreizsysteme, ausreichende Ressourcen und Management Attention.

Kommunikation ist ebenfalls ein Schlüsselfaktor. Im Zuge des angestrebten Wachstums werden unterschiedliche Arbeitsweisen, Arbeitsgeschwindigkeiten und Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Dies wird Reibung erzeugen. Mit guter Kommunikation schafft man ein gegenseitiges Verständnis und somit die Basis für die Nutzung von Synergien

 


Jochen Weber (nachfolgend JW):
Ich hatte als Leitfrage im Vorfeld Folgendes formuliert: „Mit welchen Geschäftsmodellen müssen sich Verlage befassen, um erfolgreich zu sein? Ich torpediere das jetzt gleich mal und frage dich „Ist das die richtige Fragestellung?“

Michael Jiresch (nachfolgend MJ): 
Ich würde eher fragen: „Wie müssen Verlage sich mit neuen Geschäftsmodellen befassen, um erfolgreich zu sein“, denn das „Wie“ entscheidet wesentlich über Erfolg und Misserfolg. Zudem ist es besser geeignet für Anwender-Tipps, da es prozessual ist und konkrete Rollen, Aufgaben und Voraussetzungen damit verbunden sind. Das „Was“ ergibt sich aus der Strategie und deren Operationalisierung und ist sehr individuell je nach Unternehmen und Marktsituation. Trotzdem müssen in der Praxis zwingend beide Fragen beantwortet werden.

JW
Ist das „Wie“ eine vernachlässigte Kunst?

MJ
Man sagt ja, „Success kills innovation“ und Verlage waren sehr lange sehr erfolgreich. Es ist nicht einfach dann das Mindset zu ändern und die tradierten Wege zu verlassen. Entweder man hat eine Grundkultur, die ständig Dinge in Frage stellt, eine Art intrinsischer Innovationsdruck, oder man spürt den Druck neue Erlösquellen zu erschließen aus dem Markt. Ich denke bei Verlagen ist es eher dieser extrinsische Innovationsdruck und das erschwert die Veränderung. Denn der Druck muss groß genug sein, um relevante Bewegung zu erzeugen, darf aber auch nicht so groß sein, dass eine Lähmung der Organisation eintritt.

Meine Einschätzung nach haben viele Verlage diesen Druck lange Zeit als nicht groß genug wahrgenommen, um ernsthaft und konsequent zu handeln und Ziele durch neue Geschäftsmodelle entsprechend in die Strategie zu verankern und dann umzusetzen.

Ich gebe Dir ein Beispiel zum Thema „Verticals“, sagen wir zum Thema Gesundheit. Das ist ein sehr weites Feld und wenn ich Verlagen dazu anspreche und Chancen aufzeige, lautet die Antwort: „Das machen wir schon längst!“ Was sie darunter verstehen, ist, dass Sie ein Printmagazin und eine Website zum Thema haben und versuchen dort eine spezielle Zielgruppe mit den üblichen Monetarisierungs-Ansätzen zu erreichen. Nämlich Vermarktung der Reichweite/ Zielgruppe und unter Umständen der Versuch direkt oder indirekt Abo und Einzelverkaufserlöse zu erzielen. Das steckt tief in der Verlags-DNA.

Gesundheit reicht aber von der Krankenkasse bis hin zur Fitness und da gibt es viele Player, die mit sehr vielen Aktivitäten im Gesundheitssegment sind und eigentlich überschneiden sich viele Themen gut mit der Zielgruppe, die heute noch Print liest. Wenn wir uns dann anschauen, wie die Verlage das Thema angegangen sind, glaube ich, man hätte deutlich entschlossener agieren müssen.

JW
Heißt im Klartext: Eine Herangehensweise nach bekannten Mustern ist wenig erfolgsversprechend.
Aber wenn das tradierte „Wie“ nicht mehr funktioniert, dann lass uns doch einen Blick auf das neue „Wie“ werfen!

MJ  
Gerne! Im Fall der „Verticals“ gemäß tradiertem „Wie“ hatten bestehende Kunden, die schon gewisse Spendings getätigt hatten, im Fokus. Diese wurden dann analysiert und man hat dort versucht neue Geschäftsmodelle entlang bestehender Muster zu entwickeln.

Aber das war keine Geschäftsmodellbetrachtung wie man sie z.B. mittels einer Value Proposition Canvas tätigen würde. Dort gewinnt man mit Pain und Gain also dem Schmerz und Bedarf einer Zielgruppe. Das neue „Wie“ setzt sich mit Fragen auseinander wie „welche Herausforderungen kommen auf die Zielgruppe in den nächsten Jahren zu?“,  „wie entwickelt sich die Qualität der medizinischen Versorgung?“ und „wie gehen wir mit Engpässen in der Betreuung älterer Menschen um?“. Ich betrachte somit, was die Menschen im Zusammenhang mit Gesundheit bewegt und wo ich mit den Stärken, die ich als Verlag mitbringe, Geschäftsmodelle platzieren kann die Mehrwert schaffen. Und das ist eine ganz andere Herangehensweise als zu schauen, wo ich noch eine Anzeige mehr verkaufen kann.

 JW
Ich schlüpfe kurz in die Rolle des Verlags und entgegne: „Das sagt sich in der Theorie leicht und wir haben das auch schon oft gehört. Ob von unseren Innovations-Teams oder den Start-Ups an denen wir uns beteiligt haben. Aber die Ergebnisse waren am Ende selten wie Anfangs versprochen!“

Und ich kann diese Argumentation ein Stück weit nachvollziehen. Es gibt eine Vielzahl an kleinen Unternehmen, die ein klares Geschäftsmodell mit klarem Kundenfokus und guter Value Proposition haben. Über die Verbindung mit einem Verlag verspricht man sich exponentielles Wachstum und die Annahmen sind folgende: Das attraktive Angebot des Start-Ups bekommt über den Verlag Reichweite, Zugang zu Kunden und Vermarktungspower, denn der Verlag hat ein Vertriebsteam mit vielen Kontakten, das schnell Wachstum generieren wird.

Trotzdem fällt dieses erhoffte Wachstum in der Praxis meist geringer aus als in der Theorie. Und dann ist die Enttäuschung auf beiden Seiten groß. Wo vermutest Du, liegen die Gründe?

MJ  
Generell ist anorganisches Wachstum immer eine Frage der Erwartungshaltung.
Da werden nicht selten Hockey-Stick-Wachstumskurven zugrunde gelegt und der Konzern erwartet sich zudem Zugang zu Marktsegmenten, Technologien und Kompetenzen.

Ich bin sehr kritisch, was diese überschwänglichen anfänglichen Erwartungshaltungen angeht. Es wäre interessant eine Umfrage bei Medien- und Verlagsunternehmen zumachen, um zu erfahren bei wie vielen der Beteiligungen die ursprünglichen Erwartungen eingetreten sind.

Ich halte auch nicht viel von „Media-for-Equity-Deals“. Warum? Ich denke kleine Unternehmen können oftmals schwer oder nicht einschätzen, was das angebotene Medienpaket tatsächlich wert ist und auf der anderen Seite ist die Incentivierung dadurch bei den Medienhäusern schlechter.

Ein Beispiel aus meiner Zeit bei der österreichischen Post. Da haben wir Zeit investiert, um den Kernvertrieb für die Angebote aus dem Neugeschäft zu gewinnen. Da wurde viel kommuniziert und viele Informationen zur Verfügung gestellt. Aber nach einiger Zeit waren Kerngeschäft und Neugeschäft gut aufeinander abgestimmt und über Jahre hat das gut funktioniert. Ein wesentlicher Erfolgsbaustein war die Erarbeitung eines funktionierendes Provisions-Modells, das Anreize sowohl für den Vertreib von Kern- als auch von Neuleistungen bot.

Wenn ich da nicht am Ball bleibe, habe ich am Anfang einen Boost, dann werden viele Kontakte hergestellt, es finden Meetings statt, man macht Pläne etc. Aber das ebbt schnell ab und die Routine setzt wieder ein.

Die einfache Wahrheit lautet: Jeder Erfolg basiert auf vielen kleinen Schritten und das wiederum bedeutet Arbeit, vor allem erstmal Überzeugungsarbeit.

JW
Lass uns das vertiefen. Was beinhaltet dieses „am Ball bleiben“?

MJ
Ich glaube zuallererst braucht es Menschen, die im Kerngeschäft etabliert sind und die von der Unternehmensleitung den Rücken gestärkt bekommen. Es muss auch klar sein wie Kerngeschäft und Neugeschäft miteinander umgehen. Da darf es ruhig Reibungspunkte geben. Diese werden im Notfall am Ende von der Unternehmensleitung aufgelöst.

Und dann die Überzeugungsarbeit. Wenn wir das Ganze aus Sicht der Organisation als Organismus sehen, so teile ich anfänglich in drei Gruppen. Die erste Gruppe ist motiviert und glaubt an das gemeinsam Ziel, sagen wir, das sind 10%. Die zweite Gruppe ist zurückhaltend und abwartend, weder direkt dagegen, aber auch nicht so überzeugt, dass sie dafür in Bewegung kommt. Darin sind 80%. Die letzte Gruppe, die verbleibenden 10%, ist gegen jede Art von Neugeschäft. „Das bringt nichts und kostet nur Geld“, „Wir müssen uns auf anderes konzentrieren“, so oder so ähnlich gehen da die Argumentationen.

Um hier eine Gruppendynamik zu erzeugen, hilft es die Befürworter, also Gruppe 1, sichtbar werden zu lassen. Sie z.B. auf die Bühne zu holen bei Veranstaltungen, und mit Fakten und Emotionen Überzeugungsarbeit zu leisten, so dass genügend Menschen aus der großen Gruppe 2 in Bewegung kommen und das gemeinsame Ziel „Auf- und Ausbau Neugeschäft“ unterstützen. Gruppe 3 wird man in der Regel nicht überzeugen. Deren Kritik, soweit sie überprüfbar ist, kann aber wertvolle Inputs liefern.

Zudem braucht es klare Anreizsignale und die müssen von der Unternehmensleitung kommen.

Wer hilft die neuen Geschäftsmodelle und das Kerngeschäft fruchtbar zu verbinden, soll davon profitieren. Wir sprechen von organisational verankerten Incentivierungs-Programmen, die innerhalb des Verlags einen Anreiz schaffen, dass Mitarbeiter*innen sich für das Start-Up, für die Entwicklung einer Idee, einsetzen und bei der Realisierung mithelfen.

Wenn es das nicht gibt, dann ist das vielleicht einmalig interessant für einen Monat oder für zwei Monate und dann ist es „out of scope“.

Zuletzt muss es Personen in der Organisation geben, die als Synergiewächter die Aufgabe haben, ein  Auseinanderdriften zu verhindern und die Zielerreichung aktiv zu fördern. Diese Wächter kennen die Beteiligungen und deren Geschäftsmodelle und fungieren wie eine Kupplung, um sicherzustellen, dass die richtige Übersetzung zwischen Konzern und Beteiligung gewählt wird und dass die Verantwortlichen der Beteiligung sich nicht im Kampf mit Organisation und Struktur des Konzerns aufreiben. Und das ist wie beim Auto keine einmalige Sache, sondern muss situationsbedingt angepasst werden und benötigt dementsprechend Ressourcen.

JW
Jetzt haben wir darüber gesprochen, wie man es schafft, dass neue Geschäftsmodelle, egal ob organisch oder anorganisch, gewinnbringend mit der bestehenden Organisation verbunden werden. Lass uns den davorliegenden Schritt betrachten. Die Entstehung oder Identifikation dieser Geschäftsmodelle. Wie schafft man es dort den richtigen Anfang zu finden?

MJ
Das beginnt meiner Meinung nach beim übergeordneten „Was“, also der Strategie und den Antworten auf Fragen wie „Woran glaubt der Verlag?“ und „Wo sieht die Unternehmensleitung Wachstumsfelder?“.

Über die Erarbeitung einer solchen Strategie schaffe ich Stoßrichtung(en) und das Gefühl an einer gemeinsamen Sache zu arbeiten. Das erzeugt Commitment.
Über die Operationalisierung dieser Strategie verwebe ich dann das „Was“ mit dem „Wie“.
So bekomme ich  Struktur. Diese Struktur und die damit einhergehenden Prozesse helfen mir bei der Bewertung von Ideen und Targets, denn sie schaffen Transparenz und einen Fokus.

Das war, wenn ich mich richtig erinnere, auch Teil eurer Geschäftsmodell-Analytik. Das Ermitteln eines Scoringparameters namens „Strategic Fit“, der aufzeigt wie gut ein Geschäftsmodell zu einer Organisation, deren Kernstärken und deren aktuellen Strategie passt.

Wir haben das „Playing fields“ für zu entwickelnde Ideen genannt bzw. Suchfelder“ für M&A-Targets.
Wir hatten da einen Dreiklang, der hieß „build“, „buy“, „cooperate“, um innerhalb unseres Fokus möglichst die beste Option zu identifizieren.

JW
Lass uns in diesem Zusammenhang über Steuerungsfähigkeit sprechen.

Für das Kerngeschäft ist das Berichtswesen meist ausreichend vorhanden. Hinzu kommt die Erfahrung der Unternehmensleitung in diesem Bereich. Was neue Geschäftsmodelle anbelangt, ist die Steuerungsfähigkeit in vielen Fällen beschränkt. Was zum einen daran liegt, dass die Erfahrung hier noch nicht stark ausgeprägt ist. Zum anderen, wenn wir an ein Portfolio von sagen wir 20 Geschäftsmodellen denken, herrscht eine hoher Grad an Heterogenität bei gleichzeitig (noch) geringer wirtschaftlicher Relevanz im Vergleich zum Kerngeschäft.
Wie kann ich das als Verlag verbessern?

MJ
Erstens: Grundlage einer besseren Steuerungsfähigkeit sind die Auswahl der geeigneten Kennzahlen und deren Sichtbarmachung durch geeignete digitale Tools.

Ich rate aber allen Verlagen, dass sie von Ihren Business-Developern auch verlangen operativ tätig zu werden. Ich habe mich stets aktiv in das operative Geschäft größerer Beteiligungen eingebunden und Teams aufgebaut, um Wachstum zu fördern
Es reicht nicht, zu sagen, wir haben jemanden im Controlling, der kümmert sich darum und einer aus der Unternehmensleitung sitzt in den Beiratssitzungen und dann wird das schon funktionieren.

Die Zielerreichung muss durch regelmäßige, meist wöchentliche Maßnahmen konsequent verfolgt werden. Da können Business Developer die Unternehmensleitung entlasten, indem sie sich tief in die operativen Details einarbeiten und das Vertrauen erhalten, notwendige Kontakte zu aktivieren und Synergien zu identifizieren.

JW
Trotz aller Bemühungen kommt es vor, dass ein Geschäftsmodell nicht funktioniert. Wenn wir uns das Neugeschäfts wie ein Beet und die einzelnen Geschäftsmodelle wie Pflanzen vorstellen, dann habe ich den Eindruck, dass in vielen Verlagen – und das soll jetzt kein bashing sein – einige verkümmerte Pflanzen in den Beeten sind, die man eigentlich entfernen sollte, dies aber aus diversen Gründen nicht tut. Und diejenigen die man entfernt hat, werden möglichst ohne großes Aufsehen entfernt. Eine Betrachtung, warum sie nicht gewachsen sind und was man daraus für die Zukunft lernt, ist nicht unbedingt verbreitet.

MJ
Ich denke, dass ist rein rational nicht erklärbar. Aber Unternehmenskäufe sind auch mit Emotionen verbunden. Nehmen wir den Verkäufer: Da gibt es oft eine genaue Vorstellung welchen Käufer man am liebsten haben möchte.

Manche, die verkaufen wollen, verzichten sogar auf ein noch besseres Angebot, weil sie sagen das ist der richtige Partner für mich, die richtige Partnerin für mich.

Als Externer sieht man das kritischer und ohne Emotionen. Wenn wir uns den österreichischen Markt mal genau anschauen würden und Fragen nach dem messbaren Erfolg der Innovationsarbeit, des Company Buildings und anorganischen Wachstums stellen würden – und ich spreche nicht nur von harten betriebswirtschaftlichen Zahlen, sondern auch von Innovationskennzahlen – dann wäre so manches Geschäftsmodell dabei für dessen Existenz es auf Basis dieser Kennzahlen keine Berechtigung mehr gibt. Warum diese Geschäftsmodelle trotzdem noch existieren, hat eben mit Emotionen zu tun.
Es fällt vielen schwer sich einzugestehen, dass Ihre „Babys“ nicht erfolgreich sind. Und so findet man dann Gründe, warum es noch ein Jahr weitergeht und man doch nochmal was ändert und schaut, ob das funktioniert.

Versteh mich nicht falsch. Anpassungen und Richtungsänderungen sind ein elementarer Bestandteil der Geschäftsmodell-Entwicklung. Aber es gibt auch einen Punkt, an dem man sich eingestehen muss, dass etwas nicht funktioniert und abgewickelt werden muss. Was dann bleibt sind Lerneffekte, die die nächsten Entscheidungen verbessern.

Genau dieser ehrliche Blick wäre gerade jetzt aus meiner Sicht sehr sinnvoll für eine Vielzahl an Unternehmen in Österreich.

JW
Lieber Michael>, ich danke dir für dieses Gespräch und die Einblicke in die Praxis

 

Die Gesprächspartner

Michael Jiresch

Michael Jiresch hat über 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen neue Geschäftsmodelle, Innovationen und Medienkommunikation. Zuvor war er bei Mediaprint (Krone & Kurier) Leiter Business Development für das Beteiligungsportfolio und die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle. Jetzt unterstützt er mit seinen Unternehmen New Business Consult und M&A Sell Advisors Konzerne bei ihrer Wachstumsstrategie und berät profitable Scale-ups beim Unternehmensverkauf.

michael.jiresch@inode.at

 

Jochen Weber

Jochen Weber ist seit 15 Jahren in den Verlags- und Medienbranche aktiv. Bei Schwäbisch Media und NOZ MEDIEN war er u.a. in den Bereichen Multi-Projektmanagement, PMO und Strategie-Operationalisierung tätig. Als Berater ist er seit 2017 auf die Themen Geschäftsprozess-Optimierung & -Digitalisierung sowie Analyse von Geschäftsmodellen (z.B. von Beteiligungen) insbesondere im strategischen und synergetischen Kontext spezialisiert.

j.weber@xi-consulting.de